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Las franquicias no siempre son el mejor camino de crecimiento

A menudo sucede que pequeños o medianos empresarios me consultan sobre la posibilidad de desarrollar un modelo de franquicia para sus empresas; explicando que consideran que de esa manera no sólo pueden crecer más rápido, sino que además tendrían un ingreso fijo de las franquicias abiertas “sin tener que hacer nada”. En ese momento, siempre hago la misma pregunta: “¿de dónde sacaste esa idea?” y las respuestas que recibo suelen ser variadas aunque hay 2 que ganan en frecuencia por amplio margen: Por un lado, responden que un amigo o familiar se los dijo. Por otro lado, porque un “señor” fue a ofrecerles desarrollar una franquicia, sin conocer casi nada de la empresa en cuestión.

Ahora bien, es cierto que un modelo de franquicias puede considerarse una excelente estrategia de crecimiento; pero también es cierto que no todas las empresas pueden franquiciarse.

Para empezar, la marca debe estar registrada y la empresa debe demostrar un cierto nivel de facturación. Pero además, la empresa que se desee franquiciar debe cumplir con al menos 1 de 3 requisitos indispensables: contar con un nombre reconocido o marca bien posicionada; poseer un producto o servicio diferenciados; y/o contar con proceso productivo, comercial o de gestión  únicos (know how).

El primer punto responde a una situación lógica; nadie comprará un modelo de negocios sin una marca fuerte o famosa. Luego, el segundo requisito tiene que ver con la oferta propiamente dicha; el producto o servicio desarrollado por la empresa franquiciante debe destacarse en el mercado por su exclusividad, calidad, diseño o funcionalidad. Por último, en relación al know how, la franquicia debe ofrecer una solución metodológica de funcionamiento del modelo de negocios; que incluya desde cómo producir, cómo atender al público, dónde ubicarse y qué características debe cumplir el local de ventas, cómo registrar los movimientos, qué proveedores utilizar para mantener la calidad del producto, etc.

He tenido casos en los que el interesado en franquiciar su empresa no consigue hacer que ésta funcione cuando él mismo se ausenta. Entonces, cómo pretende que funcione una franquicia en la que obviamente él no estará presente. También situaciones de interesados en crear franquicias de empresas que no generan utilidades, o que no poseen ningún producto destacado y hasta emprendedores que quieren franquiciar sus emprendimientos que apenas tienen unos meses de vida.

Esos tres principios que menciono, son indispensables, pero no los únicos. Elaborar un modelo de franquicia no significa únicamente mirar hacia adentro de la empresa, sino que también hay que considerar su potencial de venta y lógicamente el potencial beneficio que obtendrá quien compre la franquicia, ya que el franquiciado no sólo deberá seguir una metodología de trabajo predeterminada, sino que deberá pagar un canon de ingreso y un royalty mensual, basado en el éxito de la franquicia.

Finalmente, hay que definir qué modelo de franquicia se implementará; porque existen diversas y muy variadas alternativas que brindan mayor o menor control sobre la franquicia al creador de la misma; que harán variar el grado de cercanía que tendrá la relación entre el franquiciante y el franquiciado.

Es comprensible que el desarrollo de un modelo de franquicia sea atractivo para cualquier empresario porque éste siempre llega repleto de promesas maravillosas que evitan pensar en los riesgos y compromisos que se deben asumir. Contratar a uno de estos “señores” que llegan a nuestra oficina ofreciendo esta “fórmula mágica de crecimiento”; puede resultar una mala decisión cuando la misma se toma apresuradamente y sin considerar los objetivos de largo plazo de la empresa. Pero sobre todo, cuando se basa únicamente en escuchar a este vendedor que suele ocultar información, que rara vez cuenta con pergaminos suficientes para avalar lo que propone y que además solicita una suculenta suma de dinero para elaborar el modelo de franquicia. Si la empresa no cumple los requisitos antes nombrados, es más recomendable utilizar esa suma de dinero, puertas hacia adentro, para mejorar el actual funcionamiento y/o posicionamiento de la empresa y planificar una estrategia de expansión sólida y sustentable, basada en los objetivos corporativos, los valores, la misión y la visión de la empresa. Hay que tener presente que, así como no todas las personas sirven para una empresa, una misma empresa no sirve para todas las personas.